强化质量安全管控措施工作总结（精选3篇）

强化质量安全管控措施工作总结 篇1

一、经营成绩稳步提升：

要搞好经营就必须占领市场，市场是企业生存的根本，经营必须市场化，市场是变化的，所以要求我们观念必须随之变化也就是与时俱进。今年到目前为止，我们已承接任务近﹟万元，这是阳公司成立以来的最好水平。我总结了取得这些成绩做到了三点：

1、优化了经营环境：

公司改善了xx公司的经营环境，将建新公司合并以及将xx公司与路桥公司进行的经营范围的界定，减少了内部无谓的竞争，也就是说减少了经营资源的流失，我们抓住了这次机会，实现了经营成绩的实破。

2、培养了经营队伍：

我们突出了经营位置，充实了经营力量，加大了经营力度，培养了一套德才兼备的经营队伍。xx公司的经营、预算科的承包协议今年在去年的基础上得到了完善和改进，为了充分调动了经营人员的积极性，我们明确了责权利，现任到人。这个承包协议得到了xx公司机关全体同志的支持。今年可以说是我们经营、预算科同志最辛苦的一年，几乎没有扎实的休息过几天，加班到晚上1-2点是常事，也从未因为标书多而厌烦过。尤其是实行新的招投标办法后，部份标书将技术标实行暗标，压力更大，责任心更重，我们这些同志在工作上一丝不苟，具有很强的敬业精神，到目前为止，共投标32项，中标16项，中标率高达50%。

3、我们结合实际，适应市场：

xx公司领导和全体同志观念更新快，适应了市场的变化。随着建筑市场竞争的日益激励，建筑利润的越来越低，而对施工单位的管理越来越严，我们的生存空间是越来越狭窄。如果还抱着老观念依然守旧，那更是死路一条。我们在按照公司十九届四次职代会精神和《##省第四工程公司项目管理办法》的基础上灵活运用，但是坚守一条原则：只要服我管，一切好商量。现在的招投标，机制更灵活，可操作性更大，可以说，绝大部份项目在开标之前就没有悬念，很难有意外的惊喜。正因为如此，这些老板们就掌握着主动权，开标之前这个工程可以人为操作放哪个施工单位中标，谁的条件优惠、服务态度好，就放哪个单位，我们在管理费收取上比不上别的单位，有些单位负担少，几乎不收管理费，就只要劳保基金返回款，对我们收取管理费压力很大，我们只能在技术上、服务上比别的施工单位好。

二、质量水平有所提高

今年共完成产值9000万元，在建工程基本上为市文明工程，省级综合考评样板工程3个，房屋竣工面积80000平方米，已交工项目都将作为市优质工程申报。质量是企业生命，安全是企业效益。我们始终把质量安全当作了关系到企业生死存亡的首要工作来抓紧。我们经常跑工地，特别是节假日，很少何过，对项目做到心中有底，掌握工程的具体情况，关注项目的质量安全情况。

三、管理有所加强

1、上班管理：我们外拓经营、内强管理。为了强化内部管理，树立公司形象，我们今年在资金极度紧张的情况下，挤出了4万多元将新办公楼内外进行了简洁的装修，优化了办公环境，改善了办公条件。好环境出好产品，到新办公楼后，我们领导轮流值班，值日检查，机关工作作风得到了很大的改进，人气更旺，大家的服务意识加强了。

2、财务管理：加强了资金管理，严格会计制度，完善了财务管理制度，实行了财务一支笔制度。力求少花钱多办事，办实事。特别是对项目的资金管理，吸取了以前经验教训，基本上做到了专款专用和宏观控制。

3、项目管理：项目是企业管理工作的基点，经济效益的源泉，项目管理的好坏直接关系到公司的效益和发展。我们要理解支持项目，但更要管好项目。项目没有联营与自营之分，只要挂了公司这个牌子，就是xx公司的工程。我经常给大家贯输一种思想，我们邵阳公司机关是为项目服务的机关，绝不能给项目添麻烦，但管理上绝不能松懈，“人”“财”“物”必须严加管理，“人”就是技术人员和特种作业人员必须由分公司委派，“财”就是资金必须通过公司户头，由我们实行宏观控制。“物”就是凡用于工程上的材料必须经检验合格后方可使用。总而言之，承接一个项目不容易，我们得必须珍惜每一次机会。建一个工程，就要开拓一片市场。

四、稳定工作从来不放松：

稳定才能发展，对于占了公司近三分之一下岗职工的公司来说，尤其重要。我们采取一方面多承接施工任务，尽量多的安排职工上岗;另一方面多了解职工生活工作情况，与职工拉近距离，多交流，互相沟通理解，职工来找我是相信我，信任我;从不带厌烦情绪。特别是一些特困户，主动上门拜访，给予单位的温暖。

“人贵有自知之明”，我都清醒地认识到，我的能力和水平十分有限，距离大家的要求有很大的差距。这两年的切身体会，要干好工作是相当吃力的。既要向前看，抢抓机遇、开拓进取;又要回头看，努力消化历史遗留的矛盾和问题。但我相信，勤能补拙，付出总有汇报。只要我在这位置上呆一天我将义无反顾，竭尽所能，在公司领导的支持和监督下，同全体职工共同奋斗，为xx公司早日摆脱困境而努力。

强化质量安全管控措施工作总结 篇2

一季度，在集团公司领导下，围绕节后开工、开盘做了以下工作：

一、认真总结工作，落实集团公司各项工作任务

(一)公司于1月19日召开了全体员工会议，对工作进行了全面总结，并就工作进行了安排部暑。提出了“ 抢抓扩大内需机遇，主动应对地产市场，人才队伍建设求精，安全质量控制求高，新上项目选择求稳”的指导思想和全面实现“4121”工作目标。即：完成续建项目投资4000万元，实现销售收入1亿元，实现利润2000万元，争取新上一个项目。同时, 努力营造和-谐氛围,进一步规范财务管理,切实加强项目建设, 确保各项工作圆满完成。

(二)组织全体员工认真学习了集团公司综合管理制度、财务管理制度和安全管理制度等各项管理文件。并进行了认真讨论。

(三)根据集团公司各项管理制度及目标任务要求，报经集团公司审批，以宜弘置发()01号、02号、03号文件，上报下发了工作任务、培训计划和员工主要考核任务。

二、加强施工管理，确保质量安全

(一)全面组织开门红。公司先后召开了有建设方、施工方、监理方参加的工作会议，对工作进行了全面安排部署，明确了各方全年、季度所要完成的施工进度和目标任务。要求六月底前完成所有主体工程任务。确保九月底前全面完成建设任务。

(二)狠抓工程质量和安全生产

在质量管理上，从公司领导到工程部、监理部，定期不定期进行现场督导。总经理蒋隆荣一有空就深入到各栋号施工现场，检查施工质量问题，发现施工质量问题，督促施工方限期改正。为了确保工程安全生产，公司组织开工后，先后于2月16日、2月23日和2月26日三次对施工工地的安全生产进行了检查、督导，对发现的安全隐患进行了督促整改。同时对三次检查仍存在的安全隐患进行了处罚。共罚款2600元。

(三)严格组织招投标，确保配套工程如期同步建设。开年后，先后对样板房工程、防火门、外墙瓷砖、绿化工程、阳台栏杆、配电室等附属工程进行了严格的招投标。每次开标都请集团公司领导参与。并分别进行了多次评标和议标，终落实了标的。多数已组织施工。

三、周密部署开盘，精心组织销售

(一)积极办理预售房许可证。春节刚过，财务科就往返于房地产管理局及相关部门，以快的速度于1月20日拿到了预售房许可证。

(二)根据集团公司要求，结合香山锦苑施工进度，于3月8日组织了盛大开盘。当天售出住宅40多套。一季度实现合同收入5047、9万元，实现到帐收入1030、9万元。销售住宅62套，销售商业(含地下室)面积2100平方米。

(三)积极配合，搞好营销

公司把配合营销作为开年后工作的重中之重来抓，要求所有员工必须以服务销售为已任。从人力、物力上保证销售所需。财务科全力配合营销，办公室新增加人员主要工作精力几乎全部协助销售。做到有求必应。落实了专人协助营销部

四、挖掘增效潜力

由于香山锦苑项目原设计容积率为3、0，但批准容积率只有2、96，还有近1500平方米建筑面积可以利用。经过不厌其烦的与开发区规划局、开发区管理委会主要领导多次协商，争取，终于同意在4#、5#楼各增加一层，可增加10套1500多平方米的住宅面积。降低建房成本一百多万元。

五、积极组织资金

开年以来，财务科把组织资金放在重要位置，多次与建行联系，于3月4日争取2000万元贷款指标到位。同时，为了充分发挥资金使用效率，经与集团领导沟通后，偿还集团各种款项2910万元，为缓解集团资金调度压力作出了努力。

强化质量安全管控措施工作总结 篇3

20xx年是瑞园实体工程的攻坚年。在上级领导的亲切关心和大力支持下，在项目部晋总的总体掌握和详细支配下，一号楼从地面三层开头，6月16日封顶，目前，内外抹灰工程已完成，安装工程任务过半；二号楼从地面二层开头，8月19日封顶，目前抹灰工程过半，排水管等安装工程开头。地下室地面完成，专业设备基础施工中（详见附表）。两个工程都通过了优质结构工程验收，实现了全年无重大安全事故的目标。特殊是5.12汶川大地震后，面向主体施工工人多数是四川籍的现状，乐观送暖和，稳定了现场心情，实行有力措施，保证了工程抗震两不误。全年累计完成投资余xx万元。为来年按期交工制造了有利条件。

今年工程发展的焦点是，主体完成前，地下室工程的协调冲突突出。两个标段有比有赛，齐头并进，日新月异，但地下室工程如何穿插施工，涉及场地使用、降水安全、施工力气调配和主标段协作等因素，如何统筹支配是现场管理的一个重要问题；工程后半段，因为前期各安装专业管线综合深度不够，加之图纸变更过程复杂，管线冲突突出，大量的细部优化成为后半段现场管理的主要工作。此外，水、暖、电、燃等部门对接，有的重新设计，有的对原图做了重大修改，对现场管理也提出了许多新课题。 根据分工，我负责工程的技术管理工作。在工作中，乐观协作项目部同志，履行了自己的职责，完成了今年的预定任务，表现了应有的大局意识和技术素质，同时，深感还有无数不足之处，现总结如下：

一、统筹兼顾，协调重要网络连接

今年一开头，在主体施工工序支配上，项目部召开特地会议，要求和降水对接，和销售进度对接，和塔吊使用对接，和各专业对接，在标段间结合、监理结合的基础上，坚持主导工序的支配必需通过业主整体审核和掌握的原则，实现了工序支配整体上的均衡性。上半年是主体施工的高峰期，到6月30号，一号楼全面完成了主体工程，钢筋耗用4000余吨，砼浇筑量xx余方；二号楼施工至20层，钢筋耗用量3000余吨，砼浇筑量16000余方.处于一二号楼间的地下室工程，面积近10000平方米，隶属于一号楼标段。能否在完成一号楼主体工程的同时，于汛期前完成地下室主体工程，事关基坑安全，还牵涉到主要出入口支配，现场钢筋棚搬迁，东半段土方开挖和支护，施工力气的暂时调配、钢材供给紧急等因素，尽管困难重重，但拖后状况更难掌握，在项目部的大力协调下，实行西部单跨对接，形成钢筋加工新工作面；中部钢筋棚搬迁后，集中主体施工；关东大门，开西大门，东段同时挖土支护的施工计划，连接合理，也争取了时间，六月底全面完成地下室主体工程，实现了现场目标的阶段性突破。

按照工程特点，现场形成了周一碰头会，周末例会的协调制度。本着对工程和对自己负责的精神，做到了仔细领悟领导看法，以身做责，跟踪现场发展，没有特别状况，坚持参与例会，聆听各方反馈看法，把握第一手资料。在各项质量安全问题处理、技术核定、图纸变更、检查验收等关节点上，不循私情，守住底线，把好关口，把领导看法和现场状况对接，准时请示，准时交流，形成共识后，再决策执行。坚持天天深化施工一线，发觉问题矛头，掌握现场动态，准时和监理、企业管理人员，反馈现场状况，探讨解决有关技术问题。每次工程例会，坚持会前内部交流，会中分析评价工程状态，提出当前应注重的技术问题，会后斟字酌句审核修正会议记录，落实会议精神。树立用数据说话的观点，不断提高现场推断和处置能力。在内部协作中，坚持一盘棋思想，准时为材料部提供材料网站信息，制定材料台帐表格，审核招标文稿，在提出界定范围，掌握深度，满足进度，作好统计的材料管理建议下，乐观统计材料设备清单，协作工作，形成合力。 基于业主现场管理的宏观地位，在工作中，注意各结合部的协调.不定期的召集监理人员和我方工程人员座谈沟通，互相学习，取长补短，统一管理要求，探讨详细问题的处理看法，形成管理共识。在两个标段间，因为各自的目标不同，管理风格不同，在场地占用、塔吊管理、地下室对接、土方调配、设备共用等方面存在不同程度的矛盾。碰到这些问题，坚持从有利于宏观目标的实现动身，从削减宏观耗费动身，秉公办事，削减误会，求得理解，科学支配工序，合理分摊费用，提高了各方协同工作的自觉性。在监理与施工企业项目部的协作上，也实行多种措施，增进技术人员间的沟通和理解，为营造良好的管理氛围作出了努力。全部这些努力，促进了项目部整体工作目标的实现。在晋总带领下，参加处理的主要技术环节包括：

（1）降水与主体工程的结合

（2）沉降观测跟踪

（3）组织主体分段验收和结构检验

（4）汛期工序支配

（5）交错施工的协调塔吊的交错，土建安装的交错，出入口支配及总平面布局； 期计划与一期施工的预支配。，水工程与主导工序的协调结合，场区土方调配的均衡

（6）场区道路调节支配及东段支护工程计划，用线性规划的办法指导地下室工序支配。 参加部分材料的考察，催促现场通道防护设置，三号楼停车场计划的制定，销售百题部分答疑，分包单位的场地统筹

（7）标段间及标段内承包范围的细分，协作质监站安监站处理质量安全隐患，现场用水用电管理；

（8）读图、辩图及图纸技术核定要求，观光电梯的现场后对接，有关分包工程招标的综合要求，消防门窗工程与主体单位的协调地下室内设备管线的综合处理及标高处理，图纸优化与设计单位的协调

（9）临街安全防护计划

（10）安装工程专业间协调等

二、很抓细节，做好工序技术管理。

全年共发出技术核定单、设计变更单及联系通知单100余份。对于疑难点坚持深化一线，反复斟酌，多方交流，不断优化处理计划。在处理技术问题过程中，坚持多角度衡量，综合掌握技术经济和安全间的平衡。对重点和关键点尚坚持向一把手汇报，取得领导原则看法后，再做细部处理。对工作中的新状况新问题等遗漏点，调查讨论后，准时制定新的管理措施，阻塞漏洞。准时召开部门会议，制定内部监控要点，寻觅盲点，形成共识，规范和引导现场工作。消退工程断点和缺陷点。应当说，工程中的细节问题，大量的浮现在后期安装阶段，6月6日，项目部全体味议，前看成果，后看任务，我总结工程新特点是：工序挑选性强，用户关注度大，涉及使用功能多，专业协作多，施工队伍多，变更多，提出技术管理要求：读图辨图，优化设计；多角度处理现场问题（专业间、场内场外、一期二期、质量造价）；慎重对待销售允诺；做好基本功，保底线，挤水分，上台阶。为技术管理定了调。处理了大量的细节问题。

三、强化责任，提高质量安全水平。

在做好各项协作工作的基础上，工程部落实说得清；摆得正；管得住的工程管理要求，统一现场管理理念，并细化到各环节首先在进度管理上，要求保节奏，促连接，保证现场链条运转正常，今年碰到的最突出的问题就是钢材市场大起大落，在紧急时期，现场一度由于买不来钢材半停工，项目部乐观想方法，联系渠道，现场管理准时调节工作重点，制造了良好的内部施工环境；在工序质量管理上，要求依标准，挤水分，催促施工单位准时制定通病防治方案，根据分户验收要求，举行质量管理，通过例会上摆问题，定期解决，目前结果中州杯已经通过验收；在安全管理上，要求铁心肠，不退让，在周二安全检查制度基础上，常常组织专项检查，对塔吊，施工电梯，重点监控，协作省安监站，治理现场安全隐患，通过了创文明城市检查，和三部委组织的.小学周边环境检查，在省直工程安全工作会议上，五家企业受到表彰，瑞园名列其中；在涉及到造价因素的处理上，要求有依据，站住脚，慎重对待签证，准时争取审计看法，学习政府造价管理的新规定、新精神，树立综合观点，保证每项技术处理的经济性。在项目部内部，建立了栋号负责制，要求天天作好工程日记，每周写出小结。针对详细问题，召开专题会议，强化了合同意识、成本意识、质量安全意识和廉洁自律意识，提高了整体管理能力。坚持用数据说话的观点，不断提高现场推断和处置能力。工作中深化一线，跟踪现场发展，把握一手资料，在技术核定、图纸变更、检查验收等关节点上，不循私情，把好关口。在主体砼浇筑过程中，工程技术人员同监理一道，昼夜坚持在现场，24小时对工程不间断监督，保证了工程结构质量。进入安装阶段后，针对头绪杂、协作多、问题细的特点，带领工程部同志，制定控制要点，坚持样板引路，支持监理人员根据合同、图纸和规范要求，对现场实施的各项管理措施。注重订正一些有悖管理原则的倾向，结合详细大事的处理，探讨程序化管理的路子。通过例会等形式，确立起监理的现场管理地位，增加了现场管理体系的有序性。

四、准时总结，反思现场工作得失。

瑞园工程地处中心，临路、临小学、临高层建造，场地内两栋楼结构不同、用途不同、分标段施工、地下室又连为一体，要协调的因素多。因为客观缘由，造成降水时间长，施工风险加大。该项目承载着全体报业人的期望，胜利与否，不仅关系着经济效益，更关系着集团的影响力和公信力。作为一个现场管理者，深感责任重大，容不得一点疏忽。经常夜里骤然想起一个工程问题，用笔简记以后才干继续入睡。利用博客形式准时记录了瑞园工程管理的经受和感悟，为以后深化总结，留下了丰盛的一手资料。 打铁还须自身硬，抱着对工程负责的精神，坚持从严要求自己，加强思想作风建设。仔细领悟集团领导对现场的指示精神，虚心谨慎，顾全大局，遵章守纪，责任面前不缺位，权利面前不越位。在工作实践中，不断培养自己。