运营分析总结（精选4篇）

运营分析总结 篇1

一、确定分析目标

分析目标主要包括以下三个方面：

分析目的。

分析范围。

分析时间。

如下图所示，分析目标除了主要包括三个方面外，还有备注一栏，这里备注的是计算周期问题。强调一点，我们做运营数据分析的时候通常都会拿更新前和更新后的数据进行比较，因此我们的设定的分析周期一般都会跟着游戏实际的更新情况走。

二、分析综述

分析综述主要包括两方面的内容

1、上周/本周充值数据对比

充值总额

充值人数

服务器数

服务器平均充值

服务器平均充值人数

针对上述内容进行差额对比以及增减率对比，如游戏有特殊要求，可以适当增加其它数据内容。

2、上周/本周更新内容对比

主要陈列两周内分别更新的活动内容或一些重大调整。

三、一周运营数据分析

1、本周收入概况

日均充值金额，环比上周日均充值金额

用户ARPU值，环比上周ARPU值

简述与上周或之前的充值情况的比较，如上升还是下降、影响充值的较大的因素。

2、新用户概况

新用户就是新进游戏的玩家，这里主要介绍这些新玩家的动态数据，一般以两个月为总时长进行陈列比较，具体周期数据仍以周为单位。

新用户数据主要包括：安装下载数、创建角色数、安装→角色转化率、付费人数、创建角色→付费转化率、ARPU值、次日留存、三日留存、七日留存等，可根据游戏实际情况进行添加。

3、活跃用户概况

活跃用户概况主要包括三部分内容：

日均在线人数，环比上周实时在线人数，提升/下降百分比

日均付费用户登陆人数，环比上周付费登陆数，提升/下降百分比

日均活跃玩家数，环比日均活跃玩家数，提升/下降百分比

4、道具消费概况

道具方面的消费概况主要包括：

产出活动类别

道具分类

单类道具消费元宝，消费占比，环比上周

日均消费元宝，总消费元宝，环比上周下降/上升

简述活动效果较好/较差的道具分类

5、当前元宝库存

当前元宝库存是指玩家充了元宝还没花出去的存量，以及游戏中额外获得的元宝存量。例如，我充了1000块，拿了1w元宝，花了8K，我造成的存量是2K，当平台各服的元宝存量不断上涨，就代表消费点不够了，要不补新消费系统，要不上消费类的运营活动。

6、重点商业活动付费玩家参与情况

活动参与情况主要考虑以下几点：

付费群体类别，活跃付费玩家数

付费玩家的参与比例

付费玩家在活动中消费的元宝数

付费玩家在活动中消费的元宝占周消费元宝总数的比例

付费玩家的人均消费元宝数

根据活动的这些付费玩家的相关数据，判断该活动产生的效益以及玩家的接受程度。

如果数据不佳，则代表该活动不行，需深究其存在的问题，看看问题是出现在活动难度、活动的奖励不吸引、还是活动本身的可玩性太差。根据分析的原因在下次更新活动时判断是需要进行调整玩法设定还是替换成新活动。

另外，同一时期可能会推出多个活动，在进行单个活动数据分析时，也要横向比较各个活动的效果，对于下次运营其它产品，有个经验借鉴。

注：付费玩家数：活动期间登陆过游戏的玩家数;消费占比=活动道具总消费元宝/当周总消费元宝

四、游戏运营数据总分析

在简单分析完一周的运营情况之后，接下来将针对一定运营周期的数据进行详细分析。

1、近期充值概况

近期充值情况基本上是以一周时长为单位进行分析，主要分析内容包括：每周收入、收入增长率、当周日均收入、当周总付费人数、ARPU值、服务器数量、服均日收入等，可根据游戏实际情况适当增减分析类别。

2、新注册用户分析

因为是针对新注册用户的分析，因此这一块的分析与前面一周运营数据稍有重合。

这一块的分析重点在于各个渠道的数据比较，包括新注册用户比较、活跃用户比较、累积付费金额比较三部分内容。

3、活跃用户分析

前面的活跃用户分析主要是围绕一周每日的活跃用户分析，而这里的活跃用户分析则可以是两周、三周或者更长时间的分析，主要看实际游戏的需要。

活跃用户概况描述主要包括三部分内容：

日均在线人数，环比上周实时在线人数，提升/下降百分比

日均付费用户登陆人数，环比上周付费登陆数，提升/下降百分比

日均活跃玩家数，环比日均活跃玩家数，提升/下降百分比

注：这里描述的内容根据分析的目的走，不一定非得是本周与上周的比较。

注：老付费登陆数=剔除统计日新增付费玩家数

4、道具消耗分析

道具消耗分析主要包括三部分内容：

元宝消耗结构，如装备类、抽奖类、促销类等

每一类道具的具体元宝消耗情况分析

每一类道具在分析周期内的消费占比

另外，具体的文字描述分析这里不一一举例，参照着数据分析表的实际情况简单做个文字描述即可。对于一些销量很好的道具及销量不佳的道具可以重点品评，分析造成差异的原因，以便下次更新可以调整改进。

1）每周日均元宝消耗量

2）元宝消耗占比

5、付费玩家元宝情况

付费玩家的元宝情况主要分析：

获得元宝量，包括充值获得、游戏中获得

消耗元宝量，包括充值元宝消耗和赠送元宝消耗

元宝存量，包括充值存量和赠送存量

备注：

充值玩家总元宝来源=充值获得元宝+游戏内相关渠道获得赠送元宝

充值玩家元宝存量=元宝存量+赠送元宝存量

消耗元宝量=元宝消耗+赠送元宝消耗

6、重点游戏系统监控

由于每个游戏的系统众多，这里简单以获得紫卡伙伴和副本关卡为例做个简单介绍。

1）获得紫卡数分析

分析主要针对不同付费层级的玩家进行分析。在主流卡牌游戏中，紫卡通常是比较高级的卡牌，紫卡的拥有数量对于游戏的系统分析具有比较重要的意义。根据分析可以观察紫卡的拥有数量是否合理，例如大R与小R是否存在明显的拥有差异，紫卡是易得还是难得。分析过后才能对产出卡牌的概率以及获得渠道作相关调整。

2）副本系统监测

类似推图的副本，或者一些任务，都是需要我们关注的`游戏重点。根据每个关卡玩家的通关参与数，可以简单的看出每个关卡玩家参与的"情况，从而判断是否有关卡设定不合理或者数据异常。

其实除了系统监测，对于玩家的升级情况、商城的付费情况等都可以做详细的分析，主要看你的游戏处于哪个阶段，分析的重点在哪。

7、重点商业活动付费玩家参与情况

这里分析主要包括往期活动玩家的参与情况，或对于周期较长的活动进行阶段性的分析。这个分析与前面的活动分析类似，这里不再详细说明。

总结

做完以上分析之后，有需要的应该对整份分析报告进行总结描述，譬如列举一些内容修改的建议之类的。

因为不同类别游戏的差异性较大，所以这个分析也仅仅是起到抛砖引玉的作用。我们在实际工作中抒写分析报告时，通常会根据游戏的指标、阶段的侧重点、分析的模块而决定分析的对象。因此，最终还是需要具体情况进行具体分析。

运营分析总结 篇2

第一部分业绩评估

1)标准与方法

A)对促销前、中、后的各项工作检查并记录，形成小结；

B)选取促销前、中、后销量进行比较，形成小结；

C)利用登记客户回访、来店、来电等方式抽取客户样本调查，例如，有多少客户记得此次促销，评价如何，对他们今后选择车型有何影响等，形成小结；

D）分析现场实际人流量，意向客户来源，咨询及试车人数，现场对促销的反应，优惠计划及赠品的实施情况。

2）总结经验

A)成功之处：如：促销期间，使消费者形成良好的印象，对经销商及品牌知名度、美誉度均有所提高，促销结束后店面销售量因此增长；

B)失败之处：如：促销对经营没有任何帮助，且浪费财力物力；促销后销量不升反降，可能因促销设计不当，执行管理混乱等原因损害上海华普及产品形象。

第二部分效果评估

1）促销主题、创意是否有力推动目标销售任务，进行量化分析；

2）促销内容、方式、口号是否有新意、简明，吸引力如何，进行量化分析，亮点在哪里；

3）促销主题是否抓住了市场卖点和顾客需求点，促销程序是否流畅；

4）促销形式的选择正确与否，是否符合地域习俗、消费特色，是否选择了当地消费者真正需要的产品、颜色、配置等，促销车型是否有力消化库存，销售额与毛利额是否与预期一致，促销成本量化分析等。

第三部分促销体系运营状况评估

1）计划系统：促销计划的`准确性如何，是否捕捉足够的目标参与群体，促销的时间、频次、主题内容等选择是否恰当，前后促销的是否有连续性，促销媒体宣传配合情况如何，场地的选择如何等。

2）执行系统：执行计划的准确率如何，各环节配合是否默契，是否能及时面对现场各种变化，促销人员现场解答问题能力如何，销售人员现场掌控能力、对客户的态度、现场成交能力如何等，进行量化分析。

3）后勤保障系统：人员分工是否合理，后勤物资、终端物料是否及时到位，礼品等是否顺畅分发到促销目标群体，保安措施如何，突发事件处理情况如何等。

第四部分

《促销活动评估表格》

促销效果评估表格（表格空间不够可适当增加）

活动主题时间/地点

具体天气状况现场人流量统计

试车人数意向客户

有效登记人数

现场成交量礼品发放数量

活动前两周

来店客户量平均*人/天活动后两周

来店客户量平均*人/天

活动前两周

来电客户量平均*次/天活动后两周

来电客户量平均*次/天

活动前一个月销量活动后一个月销量

活动当月销量活动总费用

运营分析总结 篇3

广告公司如何分析运营指标

传统的广告公司管理层想要了解公司的运营状况，通常是由财务分析的角度出发，他们最常用的指标是获利率与收入成长率。然而在21世纪的竞争环境中，一些简单的财务分析已不足解读公司复杂的运营状况，管理层对于公司的客户群、产品与服务、竞争力、人与文化并及财务数据，各方面都应要有系统的分析，判断与掌控，才能全方位的经理公司的运营状况。

客户方面的指标

首先是客户满意度（client Satisfaction Rating）这是一年一度广告公司设计问卷，向客户征求其对过去一年服务的满意度调查，通常问卷都有一定细目，以收集客户对服务人员，创意产品，媒体计划等等各方面的意见与评分，及对未来一年的要求与期望。作者认为经过均权（Weighting）后的客户满意度，可以说是广告公司一个总体运营状况非常重要的一个指标。

其次是客户组成风险（Client Portfolio Risk），此为一个综合指标，即广告公司净收益的客户组成，以及各个客户在未来一年继续与广告公司续订代理合约的可能性，加以均权而成。

第三，是客户产品销售成长率（Brand Sales Growth）。通常在客户产品销售成长符合或超出客户预期的状况下，客户与广告公司的关系是比较好的。然而，影响销售的原因很多，产品质量、设计、价格、通路、存货供应、售后服务等与广告都是造成销售增减的因素。当销售成绩不理想时，由于其他价格、存货、质量等因素掌控于客户内部，广告公司往往是首当其冲地受到责难。追踪客户的产品销售成长，与客户沟通、随时反映可能出现的各种问题，提供一些建设性的解决方案以供客户选择，一方面可以降低广告公司受不当责难的风险，另一方面更提升了广告服务的附加值，为客户的产品成长做出贡献。

第四，是客户利润表（client profitability），由年度广告收入，减去直接成本（服务队伍的人工成本，差旅费，市场调研费等），在减去摊派的间接成本（管理费用，办公费用等），以得出广告公司在特定客户上的税前净利（或损失）。在准备客户利润表时，应注意要标明一次性的收入或费用，以确切了解正常运营状态下的客户利润。

广告公司看客户利润表，主要有两个目的，其一，是否公司对于此客户的资源配置适当？其二，是否公司为客户提供的服务，收取了合理的价格？在看客户利润表时要注意“风险与报酬”（risk and reward）的关系，即利润最大之客户

并非是最理想的客户。一些小的客户、较不稳定的客户，可能利润率要比一些较稳定而有规模的基础客户（Anchor client）更高。因此，资源配置与价格需要与“风险”一同考虑。

第五个客户方面的指标，是广告收入的弹性。广告公司希望客户产品卖得好，或是广告预算大幅增加时，广告公司收入也可以随着佣金或奖励机制而有一定的成长。反之，客户削减广告预算或销售不理想时，广告公司希望要能保本，有一定的底线收入，广告公司的管理层应对客户的不同状况有一定的弹性分析。 产品与服务方面的指标

很重要的一个指标是产品与服务的时效（Timeline），定义为一个广告方案从被客户批准到实践所需要的时间。当然，广告方案的类型不同，时间也有不同，拍电视广告要比包装设计长得多。作者认为，广告公司应对所提供的不同类型的广告方案的服务，制定一定的参考时间，并与客户充分沟通。这样做有三个目的：第一，管理客户对于广告服务的期望值；第二，由此建立广告公司内部质量控制流程；第三，掌握时效定价的时代潮流，对于客户的特急件，加以附加收费。对于广告原创意的指标，业内有许多做法，比较有公信力的，还是属于各项广告奖项的获得。作者也建议一个在公司内部举行一定年度评比的方式，一方面是检讨，同时也有一定的教育与提升员工士气的作用。

供应商的价格，在广告“代理”中，直接地反映了广告公司的价值。在媒体采买与策划方面，一般来说，广告公司都已经有系统比较。然而在创意方面，却经常受到忽视。事实上，供应商的`价格、付款条件、现金折扣、年底返还等往往是相通的。广告公司应该对供应商的整套价格体系（包括以上价格，付款条件等）有一个全面的策略与控制，采用计划、执行、复查、分析、修正的循环，做好内部控制来对客户负责。

竞争力指标

对于新客户的开发，广告公司可用比稿获胜率（Pitch/Win Ratio）来做一个指标，又可分为初稿获胜与终稿获胜率。比稿耗费广告公司大量的人力资源，如没有获胜的相当可能性，不应该轻易为之。然而获胜率是百分之百，广告公司又可能太保守，不够积极地开发新客源。广告公司应谨慎地估算，投入比稿的时间人力资源与直接成本，并与如获胜后之净广告年收入做一比较。一般来说，以不超过10%15%为一个衡量标准。

对于广告公司现在的客户，可用新项目或产品委托代理（new aignments）做为指标，并参考广告公司所占客户总广告的百分比。由此可以得知客户对广告

公司的满意度，以及广告公司与客户其它广告公司的竞争力比较。

竞争力的第三个指标，是公司的资源使用率（Capacity Ｕtilization），如果公司的“基础设施”（Infrastructure）可以服务相当于人民币3000万元的客户量（广告收入），而目前只有20xx万的生意，则代表公司有可以用价格策略增强竞争力的空间。

财务指标

首先是获利率，即税前净利除以广告净收入，获利率必须与获利金额一起来看，公司的最终目的，是要极大化获利金额（以税前净利为代表），而非极大化获利率。获利率也同时应参照“投资报酬率”，广告公司往往注册资本很小，但由于“代理”，营业额可以相当高。如现金管理得当，有可能获利率不甚高，但投资报酬率却相当可观。

第二是收入成长率（Revenue Growth），即当年的广告净收入，比起前一年的成长率。收入成长率主要要比照资源使用率、利润转换率（Revenue Conversion Rate）与客户组成（Client Portfolio）才能决定收入成长的“质”。管理层应分析这些收入的成长，主要是从哪些广告服务而来（创意、媒体、因特网等）。第三是利润转换率，即税前净利的成长除以收入的成长。比如某公司20xx年收入20xx万，税前净利200万；20xx年预估收入2400万，税前净利400万，则利润转换率为（400－200）/（2400－20xx）=200/400=50%。一般来说，利润转换率应不低于30%，如果广告公司的资源使用率低（例如少于80%），而利润转换率也低，则代表新生意的定价或是费用控制有一定问题。

营运现金（Working Capital）也是财务健康的重要指标，通过广告公司的营运现金应是正的，即实际上客户是在为广告公司的营运付出资金。营运资金的成长表示公司应收账款与应付账款的适当控制，并应参照营业额的成长量来做一参考。大量的营运现金结余，代表广告公司有一定的资金运作能力，可以创造非营运收入。

人力资源指标

人力资源主要的指标是员工的离职率（Turnover Ratio），广告公司通常是属于高转换率的行业，但一个超过20%的离职率，仍然对公司有很不好的影响，客户方面，由于服务人员的频频更动，显然造成衔接上一定的问题。在成本上，训练一个专业人员以提供专业服务，必须有相当的训练与时间。一旦员工离职，公司在这些方面的花费，都付诸流水。在员工的心理与士气方面，高离职率更造成不良影响，有连锁反应的可能。员工离职替补要有时间，在这期间，其他员工工作量增加，造成恶性循环。

其他人力资源指标包括：各职务工资与行业同职比较、总工资占收入百分比、公司在训练方面之资源投入占总人力资源比例、平均员工年资等，都是管理层应注意的。还有就是公司可以建立一些内部部门间相互评分的机制，也可以反应出哪些部门需要加强。

总结

管理层对于公司的决策，需要一定的讯息。运营指标系统的建立，给管理层决策支持，减低了错误决策的风险。作者认为以上讨论的各式指标都是必要而可以相互参考的，可以考虑把它们收集在一个总报告之中，并每个月。每季、每年来更新。

运营分析总结 篇4

一、回顾重点工作

1、重点工作回顾

2、核心工作与完成度

3、去年目标达成情况

二、分析职能现状

1、招聘与配置现状分析

2、培训和开发现状分析

3、薪酬福利现状分析

4、绩效管理现状分析

5、晋升发展现状分析

6、劳动关系现状分析

7、运营项目现状分析

三、诊断人资运营

1、众达朴信47个人力资源运营指标对比与分析

四、绘制远景蓝图

1、-xx年职能战略规划

2、战略分析与职能定位

3、关键成功要素分析

五、制定工作计划

1、20xx年核心策略与关键举措

2、策略分解

3、核心完成指标与目标

4、具体行动计划

5 、组织架构及人员编制计划

6 、重点运营项目推进计划

六、编制年度预算

1 、预算目标

2 、预算项目

3 、预算分析